Strong controllership: de Planning & Control cyclus als sturingsinstrument

Inmiddels is de prestatiebekostiging een aantal jaar ingevoerd en hebben zorgverzekeraars en zorgaanbieder meer kennis van en ervaring opgedaan met dit systeem. In de eerste periode was vooral het afgesproken totaalbedrag van belang en werden de DOT’s  met name gebruikt om het ‘budget’ te vullen. Dit is nu verleden tijd. Zorgaanbieders constateren dat het noodzakelijk is om de (verwachte) realisatie te monitoren en te spiegelen aan de gemaakte afspraken met verzekeraars. Zo kan op tijd worden ingegrepen of worden (bij)gestuurd. Afspraken worden specifieker, afgesproken volumes en prijzen worden daadwerkelijk gerealiseerd en hebben zo invloed op het resultaat en daarmee de continuïteit van de zorgaanbieder. De strong controller zet de P&C cyclus in als sturingsinstrument. We laten per fase zien hoe u strategisch invloed uitoefent door slim gebruik te maken van beschikbare financiële data.

1. De strong controller betrekt de gehele organisatie bij de totstandkoming van de afspraken

Betrokkenheid van de gehele organisatie bij de totstandkoming van de afspraken is de voorwaarde voor realistische én gedragen afspraken. Men voelt zich verantwoordelijk en dit is weer grond voor bijsturen of ingrijpen binnen het primair proces. Dat laatste is alleen mogelijk wanneer dit primaire proces ook daadwerkelijk is betrokken bij de afspraken.

2. Planning & Control cyclus wordt verlengd en uitgebreid

Om de betrokkenheid te faciliteren moet de Planning & Control cyclus verlengd en uitgebreid worden. In onderstaande afbeelding wordt dit schematisch weergegeven, we lichten de verschillende fasen toe.

Schematische weergave Planning & Control Cyclus

3. T-1: Vaststellen ambitieplan:

De cyclus start met het vaststellen van het Ambitieplan voor volgend jaar. In deze fase wordt het primair proces gevraagd naar te verwachten volumes voor zowel gehele vakgroepen als specifieke producten. Door deze uitvraag te koppelen aan een strategisch meerjarenplan, marktontwikkelingen of ontwikkeling van de zorgvraag d.m.v. scenarioplanning, is een betrouwbare prognose af te geven van deze verwachte volumes.

4. Verkoopplan is 'getoetst' ambitieplan

Het Verkoopplan is in essentie het vastgestelde ambitieplan. De toets of de ambities ‘passen’ binnen de fysieke mogelijkheden van de zorgaanbieder maakt onderdeel uit van deze fase: de vertaling van de plannen naar zorgactiviteiten en ‘doorrekening’ daarvan naar de beschikbare capaciteiten.

5. Kaderbrief 2.0: vertaalslag van het verkoopplan

Het vastgestelde Verkoopplan is de basis voor de Kaderbrief 2.0. Deze kaderbrief bestaat uit twee elementen:

  • een financiële component waarbij een vertaalslag is gemaakt van de volumes in het verkoopplan naar de potentiële opbrengsten voor de zorgaanbieder. De benchmark van verkoopprijzen is hiervoor een goede basis gecombineerd met de marktontwikkeling.
  • Daarnaast geeft de kaderbrief de vertaalslag in termen van output. De doorrekening van de volumes uit het verkoopplan met de profielen maakt het mogelijk om aan te geven hoeveel OK-sessies er gerealiseerd moeten worden, hoeveel polikliniekbezoeken verwacht worden, etc.

Het begrotingsproces start hiermee.

6. Gesprekken met zorgverzekeraars

Parallel aan het begrotingsproces starten de gesprekken met de zorgverzekeraars. De gesprekken met verzekeraars worden gebaseerd op het vastgestelde Verkoopplan. Het verkoopplan biedt daarmee ook direct een inhoudelijke onderbouwing. De gesprekken met de verzekeraars gaan – zeker in aanvang –  zodoende minder over totaalbedragen en loven-en-bieden. Het koehandel element uit de onderhandelingen verschuift meer naar de achterkant van het proces en zal minder tijd vergen. Uiteindelijk resulteert dit in een onderhandelresultaat waarin vastgelegd is welke volumes tegen welke voorwaarden en prijzen door de zorgverzekeraars zijn ingekocht. Vervolgens dient het onderhandelresultaat teruggekoppeld te worden aan het primair proces en ook gespiegeld te worden aan het vastgestelde verkoopplan: wat zijn de verschillen en wat zijn hiervan de consequenties voor bijvoorbeeld de capaciteiten?

7. Gesprekken worden afgerond: externe en interne begroting komen samen

Het afronden van de gesprekken met verzekeraars – de externe begroting – en de interne begroting komen vervolgens samen. Op basis van de bereikte resultaten in de onderhandelingen wordt gekeken of de opbrengstdoelstellingen uit de kaderbrief zijn gerealiseerd. Uiteraard wordt niet gewacht tot dit laatste moment maar zal dit permanent gemonitord worden. Hiermee wordt uiteindelijk de exploitatiebegroting (kosten, opbrengsten en output) vastgesteld waarmee de reguliere control-cylus start.

Ondersteuning nodig?

Q-Consult Zorg heeft ruime ervaring op het toepassen van de P&C cyclus bij strategische vraagstukken. Wilt u de P&C cyclus binnen uw organisatie (beter) inzetten als sturingsinstrument? Of groeien in de rol van strong controller? Neem dan contact op met consultants Wouter Hepkema of Coen van Lisdonk.