Hoe worden strategie, ambities en (productie-)afspraken organisatorisch vertaald, gemonitord en bijgestuurd?

In ziekenhuizen zijn de Planning & Control en Capaciteitsmanagement vaak nog op zichzelf staande cycli. Om te zorgen dat productieafspraken worden gehaald, is het belangrijk dat de zorgcontractering wordt vertaald naar zowel de financiële begroting als de capaciteit. Daarnaast wordt capaciteitsmanagement vaak onvoldoende benut om bij te sturen op de productieafspraken. Wij ontwikkelden een methode om de cycli van zowel Planning & Control als capaciteitsmanagement met elkaar te verbinden. Zo worden de financiële (productie-)afspraken zowel financieel als organisatorisch ingeregeld. Wilt u als bestuurder, (medisch-)manager of adviseur/(strong-)controller meer grip op uw organisatie in relatie tot uw zorgvraag en productieafspraken? Maak dan kennis met het 6-stappen model (zie download), waarbij stap 1 zich op de komende 5 jaar richt (toekomstig (strategisch) meerjarenplan (T-5), stappen 2 t/m 5 richten zich op het volgende jaar (T-1) en stap 6 richt zich op het lopende jaar (T-0).

1: Strategisch meerjarenplan

Grip op de toekomst met scenarioplanning, de leidraad voor strategische vraagstukken.
Wij rekenen op basis van uw huidige productievolumes, zorgprofielen én de verwachte bevolkingsontwikkeling van uw patiëntenpopulatie de verwachte zorgvraag tot 2040. Vervolgens kunt u op basis van de eerder gedefinieerde trends één of meerdere toekomstbeelden ontwikkelen voor de komende jaren (T-5). Met behulp van scenarioplanning kunt u sneller anticiperen op trends en voorkomt u dat uw organisatie achter de feiten aanloopt. Scenarioplanning is een leidraad voor uw strategie en het 'Richten' van uw organisatie. Op welke patiëntenpopulatie zet u in en welke impact heeft dat op uw organisatie? Scenarioplanning begint met het identificeren van mogelijke trends en rangschikt deze vervolgens op basis van de impact én de kans dat de trend zich voordoet. Trends worden gebaseerd op technologische vooruitgang, beleid, menselijk/maatschappelijk gedrag en (regionale) demografische ontwikkeling. We helpen u de veranderingen te kwantificeren en adviseren hoe u hierop kan anticiperen.

2: Afstemming ambitieplannen

Van het meerjarenplan naar de ambitie van het ziekenhuis voor de komende periode.
Wij begeleiden u bij het opstellen van een gedragen en innovatief jaarlijks ambitieplan/de jaarlijkse kaderbrief voor het opvolgende jaar (T-1). De toekomstige interne en externe verwachtingen worden vertaald naar doelstellingen en getoetst aan de meerjarenstrategie. Wij rekenen met u door of uw ambities passen binnen de capaciteiten van het ziekenhuis en ondersteunen u bij het concreter 'Richten' van de organisatie met behulp van deze 'productiecheck'. Op basis van de kaderbrief schrijven de afdelingen later in het jaar hun jaarplannen.

3: Afstemming productie- en jaarplan afdelingen

Van ambitieplan naar een (organisatiebreed)productieplan.
Wij helpen u om de jaarplannen te vertalen naar een organisatiebreed productieplan. De consequenties van de veranderingen worden inzichtelijk gemaakt. Wat betekent een stijging of daling van een patiëntengroepvolume voor uw capaciteiten, zoals de OK of de kliniek? Is er ruimte om een stijging op te vangen of moeten bedrijfskaders worden verruimd en wat betekent dit voor uw (kosten-)begroting? Hoeveel poli-, OK-, en/of kliniekcapaciteit is noodzakelijk om voldoende patiënten te kunnen behandelen en welke wachttijden worden er nagestreefd en verwacht vanuit de zorgverzekeraar? Wij begeleiden u bij het 'inrichten' van uw organisatie om ambities en productieafspraken waar te maken.

4: Vertaling financiƫle en logistieke parameters

Van strategisch plan naar de tactische organisatorische inrichting.
Wij vertalen samen met u het strategische productieplan naar tactische doelen en zorglogistieke planningsafspraken. De (financiële) consequenties worden in kaart gebracht en de uitgangspunten worden bepaald. Organisatorische planningen zoals de spreekuurplanning, de OK sessieplanning, de beddenplanning en de personele roosters worden tijdig vastgesteld.

5: Afstemming definitieve verkoop & productie-inrichting

Van verkoopresultaat naar het organisatorisch (her-)inrichten van de organisatie.
Op basis van de definitieve verkooponderhandelingen begeleiden wij u bij een check op de haalbaarheid van de productieafspraken qua capaciteit en inrichting. Zijn uw ambities door de zorgverzekeraars volledig geaccordeerd of vraagt het onderhandelingsresultaat u om het productieplan met de daarbij horende tactische inrichting te herzien?

6: Overleg bij grote afwijkingen in de monitor- en sturingscyclussen

Van inrichten naar verrichten en bijsturen.
In het lopende jaar (T-0) begeleiden wij u bij het monitoren van de vertaling van de tactische doelen naar de operationele werkvloer waar het 'verrichten' van de zorg plaatsvindt. Er wordt gevolgd wat de werkelijke ontwikkelingen zijn en daarop wordt tactisch en operationeel bijgestuurd, waarbij het opnieuw 'inrichten' van de organisatie en opschaling naar het strategische niveau mogelijk is. Centraal staan de gerealiseerde (financiële) productie en het gebruik en de beschikbaarheid van capaciteiten en resources. Stijgt de wachttijd of blijft de productie achter dan moet de capaciteit mogelijk aangepast worden? Of moeten de afspraken met de zorgverzekeraar heronderhandeld worden?

Zijn uw sturingscycli in verbinding?
In hoeverre vertaalt u de (productie-)afspraken met de zorgverzekeraar(s) en uw (financiële) doelen en ambities concreet naar de organisatie van uw zorgprocessen? Zijn de sturingscycli binnen uw organisatie in verbinding met elkaar en worden bijvoorbeeld uw poliklinieken, operatiekamers en kliniek/dagverpleging op basis van deze verbinding ingericht en strategisch, tactisch en operationeel bijgestuurd? Wij kunnen u hierbij ondersteunen op gebied van training, veranderkunde en techniek. Neem contact op met onderstaande consultants.